Cada vez mais presenciamos projetos pessoais, corporativos e públicos não atingirem o que foi planejado. Isto ocorre devido a mau ou falta de planejamento e muitas vezes o objetivo final não é claramente definido. No mundo tudo gira em torno de tempo e dinheiro. Se um projeto foi planejado dentro de um determinado prazo, os investidores esperam receber o retorno do dinheiro empregado após este prazo, por exemplo, a instalação de um equipamento em uma empresa para produção de uma nova linha de produtos, se o projeto não estiver de acordo com um cronograma de execução e este equipamento não estiver produzindo quando esperado, além de deixar de vender, pode ocorrer também pagamento de multas por atraso de entrega de produtos aos clientes.

Segundo Keeling (2005) apenas 29% dos projetos são concluídos de forma satisfatória, enquanto 34% são concluídos com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ou custo excessivo. Outros 37% são projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos.

Alguns exemplos de projetos

Como exemplos das estatísticas relatadas acima, vejamos a seguir alguns projetos que tiveram algum tipo de problema:

• Jogos Panamericanos no Rio de Janeiro em 2.007. Valor previsto em 2.002 foi de R$ 462 milhões. Custo final de aproximadamente R$ 3,7 bilhões, custo 8 vezes maior;
• Desenvolvimento de um gravador de DVD chamado de Selecta Vision pela RCA, iniciado o projeto em 1970 após vários sinais de fracassos e com especialistas dizendo que a tecnologia era obsoleta, os gestores do projeto após insistiram por 14 anos, abortaram o projeto em 1984 com um custo de US$ 580 milhões. (TAVARES E LACERDA, 2005).
• Desenvolvimento de uma lente “progressiva” Varilux, que corrige a miopia, pela Essilor. Desde 1974 a empresa estava trabalhando para desenvolver uma liga de material composto por vidro e plástico, leve e difícil de quebrar. Após várias gerações de lentes colocadas no mercado sem os devidos testes, problemas de qualidade até então sem solução e sem previsão de aprovação pela FDA (Food and Drug Administration), em 1990 o projeto foi abandonado com um custo de US$ 50 milhões. (TAVARES E LACERDA, 2005).
• Desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211 pela Rolls Royce para os aviões Lockheed Tristar. O contrato foi assinado e detalhes importantes do projeto não foram levados em consideração, os custos para o desenvolvimento foram estimados em 70 milhões de libras. Em setembro de 1970, com o projeto já bastante atrasado, o que também gerava multas, aumentando o custo de produção, e os custos de desenvolvimento já em 170 milhões de libras, levaram a Rolls-Royce se tornar insolvente, e pela importância estratégica, a empresa foi nacionalizada pelo governo Britânico. (KEELLING, 2008).

• A Casa de Ópera de Sidney teve início de construção em 1959 com a previsão do Arquiteto Dinamarquês Jorn Uttzon de conclusão num prazo de dezoito meses a um custo de US$ 22 milhões. A obra foi concluída num prazo de 14 anos em 1973 com um custo final estimado de US$ 102 milhões. (KEELLING, 2008).

Segundo ABDOLLAHYAN (2006) os maiores motivos de fracassos em projetos ocorrem devido cerca de 90% dos gestores subestimarem o tamanho e/ou a complexidade dos projetos que gerenciam.

Proposta de Procedimento Simplificado para Implantação de Projetos

Como visto, a falta de gestão, ou ainda a falta de competência para gerir um projeto, pode até levar uma empresa à falência. As empresas precisam estar em constante atualização tecnológica, manter melhoria contínua dos processos, ampliar e manter instalações, etc. Algumas empresas não têm um departamento preparado, nem procedimentos para a concepção e implantação de projetos, que fatalmente culminam em problemas relacionados com custo, tempo de execução, qualidade e segurança.

Serão aqui propostos alguns tópicos básicos para o ciclo de vida do projeto, além do primeiro tópico que trata sobre a forma de organização de vários projetos:

• Organização;
• Iniciação (ou concepção) e aprovação;
• Planejamento;
• Execução;
• Acompanhamento e controle;
• Encerramento (ou finalização).

Para VALERIANO (2001), cada fase acima tem uma determinada intensidade dentro do ciclo de vida do projeto, como pode ser verificado na figura a seguir:

Organização de vários projetos

É comum trabalhar-se com vários projetos ao mesmo tempo, por isso é necessário ter uma planilha com informações mínimas necessárias para o acompanhamento de projetos.

Iniciação (ou concepção) e aprovação de um projeto

Para que o projeto possa ser bem elaborado é necessário o envolvimento de todos os que serão de alguma forma atingidos, para que possam levantar problemas e contribuir com sugestões.

É necessário que haja um padrão na concepção de projetos. Para isso é sugerido um formulário intitulado de “Termo de Abertura de Projeto”, para o preenchimento de informações básicas do que se deseja e espera após sua implantação. Estas informações são necessárias para que haja um estudo preliminar e estimar um valor e tempo para a execução do projeto. Este é o documento que autoriza formalmente o estudo e implementação, designando um gestor com autoridades para utilizar recursos da organização para realização das atividades do projeto.

• Número: para controle e identificação do projeto dentro de uma lista de vários projetos;
• Data de abertura: a data de abertura indica quando o projeto foi solicitado;
• Projeto: Nome do projeto solicitado;
• Solicitante: Nome da pessoa que solicitou o projeto;
• Gestor: Nome da pessoa indicada para ser o responsável pela gestão do projeto, ao qual deverão ser informadas quais serão suas responsabilidades e autoridades;
• Participantes / Interessados: Todos aqueles de certa forma serão afetados pela implementação do projeto.;
• Objetivo e Justificativa: Devem ser discriminados quais são os objetivos, necessidades, desejos e expectativas que devem ser alcançadas com a implementação do projeto;
• Produto ou serviço que deve ser entregue no final do projeto: deverá ser discriminado o que o solicitante deseja;
• Premissas: São as condições assumidas como verdadeiras para que o projeto seja executado;
• Restrições: Aqui devem ser colocados os valores e prazos máximos para conclusão do projeto, qualidade esperada;
• Metas: Especificar metas para custos, prazos, produtos, serviços e outros itens gerados pelo projeto, de forma realista e quantificada;
• Verificações: Devem ser verificados pelo gestor, se é possível executar o projeto solicitado atendendo as normas e leis vigentes e as restrições impostas;
• Riscos: Deve ser descrito os possíveis problemas que podem ocorrer durante a execução e conclusão do projeto e os devidos impactos;
• Principais fases do projeto: Deve ser determinado alguns marcos do projeto, com determinação dos custos e prazos de cada fase, que serão utilizados na elaboração do cronograma para o acompanhamento das fases de planejamento e execução;
• Comentários / Análise de viabilidade: Considerações adicionais e justificativas para a implantação ou rejeição do projeto;
• Anexos: Podem ser anexados ao termo de abertura: orçamentos, estimativas, cronogramas, normas, leis, atas de reunião, e outros documentos pertinentes ao projeto.

O Termo de Abertura do Projeto depois de preenchido, pode ser entregue para a alta administração para que seja aprovado, reprovado ou adiado para execução em um momento estrategicamente mais adequado. Caso seja aprovado, deve-se dar sequência para a fase subsequente, a do planejamento.

Planejamento

Para um melhor planejamento, o gestor do projeto deve selecionar e indicar “pessoas chave”, ou seja, especialistas em assuntos e atividades específicas do projeto, por exemplo:

• Para planejamento de construção de uma edificação, fundação de equipamentos, deve consultar e envolver no projeto um engenheiro civil;
• Para instalações elétricas em geral, deve consultar um engenheiro ou especialista nesta área;
• Também devem ser envolvidos no planejamento dos projetos, o setor de Segurança do Trabalho, para opinar sobre ergonomia, prevenção de acidentes, alterações em sistemas de combate a incêndio e atendimento a emergências, etc.

A seguir serão detalhados de uma forma sucinta as áreas de gestão que compõem um adequado Gerenciamento de Projetos.

Gestão da Integração

Uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada para a integração das áreas de gestão, é a elaboração de um Plano de Ação com as etapas detalhadas em forma de 5W2H. Esta ferramenta em forma de checklist é utilizada para garantir que as operações sejam conduzidas sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. O nome 5W2H vem das iniciais das palavras em inglês:

• WHAT: O que será realizado;
• WHY: Por que será realizado;
• WHEN: Quando será realizado, devendo ser apresentado em forma de gráfico de Gantt, sendo o intervalo de horas, dias, semanas, meses ou anos, depende da duração do projeto ;
• WHERE: Onde que será realizado;
• WHO: Quem será o responsável pela realização;
• HOW: Como será realizado;
• HOW MUCH: Quanto custará para ser realizado;

Gestão do Escopo

Valeriano (2001), também relata que o escopo é a descrição detalhada, quantitativa e qualitativa dos produtos a serem entregues e serviços a serem realizados, em cada etapa do projeto. Quanto mais detalhado, mais preciso será o planejamento, principalmente nos campos de custo e tempo de execução. A iniciação do escopo é um marco da iniciação do projeto, pois é com a elaboração deste documento, que o projeto terá os produtos e serviços detalhados para licitações. Dependendo da natureza e tamanho do projeto, se faz necessário elaborar vários escopos para uma melhor organização e distribuição de atividades entre os vários colaboradores envolvidos no projeto.

Gestão do Tempo

Keeling (2008), argumenta que o tempo é um dos principais vilões dos indicadores de eficiência na gestão de projetos. Os atrasos podem ocorrer devido um atraso ou entrega de materiais não conformes com o solicitado, problemas com mão de obra, equipamentos, etc. Por isso, para que o projeto atenda aos prazos solicitados, é necessário que a estimativa do tempo a ser gasto para a realização de cada etapa indicada no Plano de Ação 5W2H, seja factível de acordo com os recursos previstos, por isso é necessário que a equipe de trabalho para a realização do projeto tenha alguma experiência em serviços parecidos com o que será realizado, pois é possível assim prever com maior precisão os tempos, considerando problemas que podem ocorrer durante a execução do projeto. Devemos lembrar sempre que o tempo perdido jamais pode ser recuperado.

Gestão dos Recursos

Segundo Valeriano (2001), esta gestão incumbe-se do levantamento de todos os itens necessários para a realização do projeto, como, pessoal, equipamentos, matéria prima, peças, serviços, ferramentas, documentos, softwares, etc., onde devem ser discriminados as quantidades e requisitos.

Mais uma vez, qualquer erro de planejamento deste item afetará outros, fazendo com que o projeto não atinja o que foi planejado inicialmente.

Gestão dos Custos

Todos os levantamentos devem ser detalhados em memoriais de cálculos, devendo ser considerados os materiais, serviços, mão de obra, dentre outros itens que oneram o custo do projeto. Para estes levantamentos devem ser utilizados dados históricos, orçamentos estimativos, consulta a especialistas, e tudo o que for necessário para que os valores sejam os mais realistas possíveis.

No custo final deve ser considerado uma reserva de contingência para imprevistos, que pode ser de aproximadamente 10%, podendo ser maior, dependendo da complexidade e pioneirismo dos trabalhos.

Gestão da Qualidade

Valeriano (2001), também relata que a gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto atenderá todas as necessidades e expectativas do solicitante do projeto. A principal referência de conformidade com serviço realizado é o Termo de Abertura do Projeto, é o documento formal onde deve ser especificado pelo cliente o que é esperado do serviço ou produto final.

Também é necessário tomar cuidados com excesso de preciosismo, com o risco de se encarecer o projeto sem necessidade.

Gestão Ambiental

A gestão ambiental vai muito além do ciclo de vida do projeto, pois além da execução das etapas dos serviços serem executadas pensando na preservação do meio ambiente, com o uso racional dos recursos, descarte de resíduos de forma adequada, procedimentos que visem a preservação ambiental, impacto do projeto sobre a comunidade, o produto final entregue deve ser ambientalmente correto, devendo prevenir a poluição e menor uso de recursos naturais possível (VALERIANO, 2001).

Todos os requisitos legais, normas e regulamentos no âmbito Federal, Estadual e Municipal devem ser observados e atendidos, devendo ser seguido o que for mais restritivo.

Gestão do Pessoal

Aqui é tratado da seleção do pessoal disponível dentro de uma organização, deve ser efetuada em características definidas, de acordo com os requisitos da função a ser realizada.

As pessoas e as equipes de trabalho precisam estar envolvidas e comprometidas com a realização dos serviços e motivadas para a concretização do projeto.

Gestão das Comunicações

A gestão das comunicações visa assegurar que as informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas e armazenadas. Deve ser determinado qual a forma, conteúdo dos documentos e os meios de acesso, assim como métodos de atualização e disseminação das informações.

Gestão dos Riscos

A gestão dos riscos consiste em ações que identificam, analisam e avaliam os riscos e estabelecem planos de contingência para que os impactos resultantes sejam anulados ou minimizados, os riscos que podem afetar o projeto durante todo o seu ciclo de vida, uma das técnicas que podem ser utilizadas para a coleta dos dados é o braingstorming;

Gestão do Suprimento

A gestão dos suprimentos trata da obtenção de recursos a serem buscados fora da organização, que podem ser materiais, serviços e mão de obra a serem levantadas nas etapas de planejamento (VALERIANO, 2001).

Os materiais assim como os serviços, devem ser planejados e solicitados com antecedência, pois alguns tipos podem não estar disponíveis quando necessitamos, como por exemplo, no caso de materiais pode ser citado a necessidade de aquisição de peças conforme desenho, que é de específica utilização da organização, ou a necessidade de contratação de uma mão de obra específica que pode ser difícil de ser encontrada dependendo da época do ano.

Execução

Valeriano (2001), descreve que a execução do projeto consiste em colocar em prática o que foi planejado nas condições de qualidade, custos e prazos, de forma que os objetivos sejam alcançados. Se o planejamento foi adequado, a fase de execução poderá ser bem desenvolvida sem muitos imprevistos, pois mesmo com um bom planejamento os problemas ocorrem e precisam ser solucionados. Se há falta ou falha no planejamento, muitos problemas ocorrerão, e o projeto poderá ser comprometido.

Acompanhamento e controle

Esta fase consiste em comparar o que está sendo realizado com o que foi planejado, em termos de custos, prazos e qualidade de cada atividade do projeto. Caso seja verificada incompatibilidade com o que foi planejado, ações corretivas devem ser tomadas. É importante que os problemas sejam levantados, avaliados, resolvidos e haja um processo de divulgação do problema ocorrido para que se possa prever o risco e evitar que este mesmo problema ocorra em outros projetos.

Encerramento ou finalização

Com a conclusão das atividades planejadas deve ser verificado se o objetivo do projeto foi alcançado, se as expectativas do cliente foram alcançadas e se o resultado final está de acordo com o Termo de Abertura do Projeto.

Deve ser elaborado um relatório final, onde devem ser relacionados os custos e prazos executados, com comentários pertinentes aos problemas encontrados, e se for o caso as justificativas de eventual diferença do que foi planejado.

Artigo escrito por Adilson Bueno, Engenheiro Civil (CREA 5062274443), MBA em Gestão de Projetos.